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Réflexion sur les notions de Savoir, savoir-être et savoir-faire et ses conséquences sur le mentorat

 

 

Auteur: Germain Desbiens, mentor, SAGE Mentorat d'affaires

 

Introduction

Je me risque ici à aborder un sujet quelque peu épineux pour lequel les mentors et responsables du mentorat peinent à trouver un consensus. Mon intention, fort modeste et présentée en tout respect des divers points de vue sur la question, consiste seulement à présenter une réflexion de plus au débat.

Mon propos s’appuie sur des définitions empruntées au milieu des DRH, et postule que l’entrepreneuriat est une profession comme une autre, mais avec ses exigences propres au niveau des savoirs, des savoirs-être et des savoirs-faire. Qu’à ce titre les mentors doivent en tenir compte.

Dans la relation mentorale, il n’est pas nécessairement productif et ni souhaitable de traiter le savoir-être de l’entrepreneur séparément de ses savoirs et de ses savoirs-faire : même s’il peut être possible d’accompagner un entrepreneur en focussant nos échanges uniquement sur son savoir-être.

Je crois plutôt qu’en agissant ainsi on limite l’apprentissage du savoir-être du mentoré. C’est ce que je vais tenter de démontrer.

 

Définitions

Savoir-être

Défini comme savoir-être professionnel, le savoir-être est la capacité à s’adapter à des situations variées et à ajuster ses comportements en fonction des caractéristiques « changeantes » de l’environnement, des enjeux de la situation et du type d’interlocuteurs (clients, employés, sous-traitants, etc). Il s’agit donc d’une capacité relationnelle… si on veut, un savoir-faire relationnel. Source- AFNOR

Ce savoir-être correspond à la capacité de produire des actions et des réactions adaptées à l’environnement humain et écologique. Elle s’acquière en partie par la connaissance de savoirs et le développement de savoir-faire spécifiques.

Ces savoir-faire spécifiques, selon la Compagnie DRH, se déclinent en diverses capacités: s’adapter, analyser, écouter, communiquer, négocier, organiser, gérer des priorités, décider, passer à l’action. Piter Drucker, pour sa part, croit que les deux principales qualités d’un dirigeant ou entrepreneur, sa valeur ajoutée dans l’entreprise et qui ne peuvent être déléguées, sont la capacité à saisir les opportunités et les menaces pour l’entreprise.

Pour amener le mentoré à développer ou améliorer ces capacités essentielles à un entrepreneur compétent et confiant dans son rôle d’entrepreneur, le mentor doit d’abord lui-même être conscient et convaincu de leur nécessité. Ce qui devrait l’amener à intégrer cette préoccupation dans sa posture mentorale, en profitant de toutes les occasions qui vont se présenter pour sensibiliser le mentoré à l’importance de les développer. Il en ciblera une à la fois, préférablement. Son rôle consistera à amener le mentoré à d’abord réaliser un certain manque ou difficulté et ensuite à le questionner sur les moyens qu’il entend prendre pour corriger cette faiblesse. 

 

Savoir

Le savoir est plus général : comme s’il englobait les deux autres. Si on parle du savoir d’une nation ou d’une entreprise, il est le résumé ou le patrimoine de valeurs, d’expériences et de connaissances accumulées par l’ensemble des individus la composant au cours de son existence.

Il a donc une part de tangible (processus de travail, réalisations passées) et d’intangible (valeurs perçues par l’externe, i.e. clients, communauté). Appliqué à l’entrepreneur, le savoir peut se définir comme l’ensemble des connaissances nécessaires à l’exercice de son métier ou de sa profession.

On peut déjà soupçonner que le savoir de l’entrepreneur fait partie intégrante de sa façon d’être entrepreneur, et contribue à le caractériser.

Le mentor avisé accordera donc une place importance aux connaissances dans la construction du savoir-être de l’entrepreneur. Comme pour les capacités à développer, les connaissances à acquérir devront préoccuper le mentor. Il ne s’agira pas de les lui enseigner directement, mais décelant une lacune importante sur un sujet en particulier, il devrait l’inviter à lire sur le sujet, profiter d’une formation donnée par un organisme de développement (incluant SAGE), ou lui fournir un texte pertinent s’il en a un.

 

Savoir-faire

Le savoir-faire allie la connaissance (savoir) et l’action (faire). Il constitue un actif pour une entreprise et fait partie intégrante de son patrimoine, au même titre que ses brevets. Il est constitué des processus et des capacités d’agir de façon prédéterminée. Il est transmissible et peut donc être objet d’apprentissage, comme le savoir. Les capacités spécifiques énumérées dans la définition du savoir-être, sont autant de savoir-faire à développer pour l’entrepreneur.

 

Relation entre les trois savoirs

Le savoir-être est totalement inopérant sans savoir-faire (ex incapacité à prendre des décisions). Il y a peu de savoir-faire collectif sans savoir-être, i.e. sans capacité à se comporter ensemble de façon productive. Concernant l’entrepreneur, son savoir-être reste inutile sans compréhension des enjeux, stratégies et des processus d’action, i.e. sans connaissances.

Depuis la nuit des temps, la sagesse populaire a appris à ne pas séparer l’intention (l’être) de la réalisation (l’action). « On mesure l’arbre à ses fruits ». La Bible va plus loin en déclarant que des trois vertus cardinales que sont la foi, l’espérance et la charité, c’est la charité qui est la plus importante, car les deux autres sont sans valeur sans cette dernière.

Revenant à nos questionnements sur la prépondérance à accorder au savoir-être dans la relation mentorale, est-il souhaitable d’aider à l’apprentissage du savoir-être sans référence au savoir-faire? Non.

Apprendre à faire aide à apprendre à être. C’est le moyen qui mène à la fin, et la fin qui induit le moyen. EX : Si je suis un patron convaincu d’avoir toujours raison (être), il y a de fortes chances que je sois tenté de toujours donner des ordres (faire). J’aurai donc énormément de difficulté à déléguer (action) car il me manque la condition essentielle : faire confiance (être). 

Poussons cet exemple plus loin : pour aider un mentoré qui voudrait apprendre à déléguer et à faire confiance, il faudrait l’inviter à se convaincre (être) à donner des mandats sans les comment (faire). 

De multiples autres exemples pourraient être donnés pour illustrer l’interconnexion, voire l’interdépendance entre les trois types de savoirs. 

Une part du désir d’aborder la relation mentorale uniquement, ou quasi uniquement, par le biais du savoir-être vient peut-être du fait que certains craignent de jouer dans les plates-bandes des consultants ou des conseillers. Or il n’en est rien à mon avis, car même ceux-ci peuvent difficilement réaliser leurs interventions en faisant abstraction du savoir-être de leurs clients. Le plus beau rapport d’un consultant aboutira assurément sur une tablette, si le client n’a pas la volonté réelle de le mettre en application. Les coachs d’expérience vous diront que le développement de compétences spécifiques dépend peut-être plus de la volonté de l’apprenant que de ses habiletés naturelles. 

En conclusion, je suggère d’examiner sérieusement la possibilité de développer une approche beaucoup plus globale avec nos mentorés, sans pour cela se mettre à jouer aux apprentis-sorciers. Si on est convaincu que le rôle du mentor en est un de généraliste, on doit agir comme tel : i.e. intégrer la préoccupation pour les trois savoirs dans l’accompagnement de son mentoré.

Pour faire émerger chez le mentoré le désir de développer telle compétence ou connaissance, le mentor doit l’interpeler lorsque l’occasion se présente et lui suggérer un moyen pour la développer. St-Exupéry disait : « La meilleure façon de sortir quelqu’un du désert (de l’ignorance) consiste à lui enseigner la soif et lui tracer un chemin vers un puits. ».

 

 

 

Ces articles s’inscrivent dans la volonté du Réseau M d’encourager la réflexion des mentors sur la posture mentorale et ainsi stimuler le développement de meilleures pratiques de mentorat pour entrepreneurs.

Les idées et opinions exprimées dans ces articles sont celles des auteurs et n’engagent nécessairement le Réseau M, propulsé par la Fondation de l’entrepreneurship.