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Il faut valider ce que notre instinct nous dit, selon Frédéric Lalonde, PDG de Hopper

Crédit photo : Sylviane Robini

« Qu’est-ce que ta petite voix intérieure te dit? Je me pose souvent cette question. Et je constate que nous, les entrepreneurs, on ne l’écoute pas assez ».

Lire la 1ère partie de l'article ici.

Frédéric Lalonde dresse ce constat surprenant lorsqu’on lui pose des questions sur la façon dont il dirige son entreprise, Hopper. Il affirme gérer à l’instinct 99% du temps.

Il s’exprimait lors d’une entrevue exclusive pendant le dernier Rendez-Vous du Réseau M, le 19 novembre dernier, à l’Hôtel Bonaventure, à Montréal. M. Lalonde était conférencier vedette et sa présentation a fait salle comble.

Hopper, évidemment, a un conseil d’administration. S’il écoute attentivement l’opinion de ses membres, Frédéric Lalonde admet qu’il ne suit pas nécessairement leurs recommandations. Et, contrairement à la tendance actuelle en matière de gestion, il ne recommande pas à des entreprises en démarrage de se doter d’un conseil consultatif! Si, pour lui, avoir un mentor est fondamental, il considère qu’un entrepreneur ne doit pas suivre à la lettre les conclusions qui se dégageront de leurs échanges! Bref, l’entrepreneur doit suivre son instinct.

Frédéric Lalonde décrit son processus mental : « Je demande souvent à mon CA : ‘Que feriez-vous à ma place?’ La clé, ce n’est pas de connaître la réponse, mais de les écouter. On doit s’entourer d’un certain nombre de personnes de confiance quand on est en affaires, dont l’opinion compte à nos yeux. Et cet aréopage doit être diversifié. Mais ce ne sont pas eux qui opèrent l’entreprise, c’est moi. Comme patron, on doit donc écouter, décoder les signaux d’alarme dans notre tête, et prendre des décisions selon notre instinct. Puis, on doit valider si notre instinct avait raison. »

Pour M. Lalonde, un CA permet de se connecter aux réalités de l’industrie ou de la finance. Mais celui-ci doit contenir des investisseurs dans l’entreprise, car ils doivent aussi défendre sa performance : « Ils doivent être investis, sinon, ce n’est pas sérieux », dit-il.

Sur un autre plan, un mentor amène aussi un point de vue indépendant face aux problèmes de gouvernance, du recul, une expertise différente.

Savoir s’entourer

Il recommande chaudement le mentorat d’affaires aux entrepreneurs, et pas juste à ceux qui se lancent tôt en affaires. « Les meilleurs entrepreneurs, qui lancent des entreprises solides, sont dans la quarantaine, révèle-t-il. Parce qu’ils ont accumulé assez de bagages pour discerner certaines choses que les plus jeunes ont encore à maîtriser. Ils sont centrés. Ils ne capotent pas quand survient un problème de taille. Et ils ne s’enflent pas la tête. »

Frédéric Lalonde révèle que la jeune génération actuelle compte plusieurs des pires CEO de la technologie mondiale. Des histoires ayant marqué des entreprises comme Uber ou WeWork ne le surprennent pas. « Si tu prends une femme ou un homme de 30 ans ou moins et que tu lui dis à répétition qu’il est un dieu, il va le croire, constate-t-il. Il leur manque une certaine maturité. Ceux qui passent au travers avec succès se sont entourés en conséquence. Quand Larry Page et Sergueï Brin ont fondé Google, ils ont embauché Eric Schmidt : ils avaient 20 ans. À 40, on est plus efficace qu’à 20. »

Sommes-nous toujours aussi seuls, peu importe l’âge, quand on dirige une entreprise? Frédéric Lalonde répond par l’affirmative, surtout quand l’entreprise grossit. Le grand patron doit faire des choix déchirants, comme de laisser aller des amis qui travaillent avec lui depuis les débuts, car ils ne correspondent plus aux besoins. « La pire erreur, c’est de faire de vos employés des amis, dit-il. Il faut être socialement distant des gens avec qui on travaille. Quand il y a de la famille dans l’entreprise, ça tourne souvent au désastre. On l’a vu, encore une fois, avec WeWork. » (NDLR : Rebeka Neumann a été remerciée en même temps que son mari, le fondateur de WeWork, en octobre dernier, lors du sauvetage de l’entreprise par Softbank.)

Il insiste sur une vérité de La Palice : les bons entrepreneurs ont une vie équilibrée, sont présents auprès de leur famille. Car ils ne comptent pas les heures. « Un patron va prendre trois ou quatre décisions significatives pour l’avenir de l’entreprise dans une année donnée, dit-il. Le reste du temps, c’est une affaire d’attitude mentale. Si les membres de la haute direction n’ont pas un comportement compatible avec la culture de l’entreprise, ça va aller assez mal. Je me le fais d’ailleurs parfois dire par mes proches collaborateurs. Et tu dois t’ajuster en conséquence, sinon, les meilleurs talents vont quitter le navire. Et dans notre domaine, ils sont très sollicités. »

Comme patron, vous vous devez de définir les règles du jeu au sein de l’organisation et les respecter! Car c’est vous qui avez choisi vos collaborateurs.

Hands on

Frédéric Lalonde chapeaute désormais des centaines d’employés. Et il veut en embaucher des milliers. Il a des bureaux à Montréal et à Boston. Comment faire pour ne pas perdre le contrôle, sans nécessairement avoir une approche de micro management (les anglophones disent : une approche hands on), pour ne pas effrayer les collaborateurs de la base et déstabiliser les cadres intermédiaires?

M. Lalonde cite un enseignement qu’il a retenu de Darren Huston, tour à tour patron de Priceline.com et de Bookings.com. Huston offre l’exemple de chercheurs qui prennent des carottes de glace dans le Grand Nord pour déterminer les effets historiques des changements de climat. Ils y vont avec des forages, et non avec une pelle mécanique. Les forages permettent des observations fines, sans contaminer l’environnement. Une pelle mécanique fausserait les résultats et créerait un chaos réel sur le terrain. Frédéric Lalonde compare son approche à celle des forages nordiques : il a instauré un réseau social interne au sein de l’infrastructure informatique de l’entreprise, qu’il consulte chaque jour, incognito. Et tout le monde doit y consigner ce qu’il fait.

« C’est une approche que je qualifie de : Fais confiance, mais vérifie. Dans 90% des cas, ce que je lis est inintéressant, mais le 10% révèle des choses souvent insoupçonnées. C’est comme ça que j’identifie les rockstars au sein de l’équipe, les employés qui passent actuellement sous le radar, mais qui règlent les problèmes, qui sont de véritables créatifs. Quand je repère un bon coup, j’avertis leur supérieur et je laisse le crédit à ce dernier. Tout le monde y gagne. »

Frédéric Lalonde passe beaucoup de temps à mentorer son équipe. Hopper a instauré une culture keizen (une technique mythique d’amélioration continue venant de chez Toyota, basée sur les essais-erreurs), qui demande beaucoup d’agilité.

Se casser la gueule

Il confie aussi de nouveaux projets à des équipes dédiées et restreintes, pour ne pas déstabiliser toute l’entreprise. Comme celui de réservation de chambres d’hôtel. Au bout de huit mois, la nouvelle activité est passée de 1/10e de 1% des revenus à 8%. « Ce genre de projet doit impliquer intimement les fondateurs, dit-il. Ça marche comme ça si vous voulez innover continuellement. Autrement dit, l’essentiel des revenus de l’entreprise ne dépend plus directement de moi. Les boîtes qui réussissent ce genre de défi ont instauré une culture de l’innovation qui implique à fond les hauts dirigeants. Mais je n’y arriverais pas si je ne surveillais pas constamment ce qui se passe à tous les échelons… »

Ce qui l’amène à confier qu’il doit accepter que ses collaborateurs puissent se casser la gueule… et leur laisse même l’opportunité de le faire. Cette marge de manœuvre, il l’a eue amplement quand Expedia a acheté son entreprise, Intellia, et qu’il est devenu haut dirigeant d’Expedia. Il l’a répété : il a fait des erreurs, parfois importantes. « Du moment que ces erreurs ne menacent pas la santé financière de l’entreprise, il faut accepter de les faire, dit-il. C’est une culture de l’apprentissage : vos collaborateurs s’améliorent ainsi. Prenez notre projet de réservation d’hôtels : ça nous a pris 18 mois de développement et nous y sommes arrivés au bout du troisième essai. On a dépensé plusieurs millions. Nos investisseurs sont compréhensifs. Mais, en ce qui me concerne, j’ai toujours écouté mon instinct. »

Il avoue y aller par instinct 99% du temps : « Je prends mes décisions émotivement, je ne m’en cache pas. ». Puis, il valide ses décisions avec les données, qu’il ingère en quantités inouïes. Et il demande le même genre de validation quand on lui soumet un projet. En fait, Hopper a pratiquement interdit les présentations de type PowerPoint, qu’il juge superficielles. Il leur préfère des synopsis de trois à cinq pages, où l’argumentaire doit être basé sur des données. Et tout doit être écrit dans une langue impeccable. « Une personne qui a bien structuré son texte aura aussi une pensée structurée, constate Frédéric Lalonde. Ils vont ainsi plus en profondeur dans la description de leur projet. Ce processus est plus long, mais la prise de décision est améliorée. »

Frédéric Lalonde lit toutes ces présentations. « Certains ne savent pas qu’ils ont eu une promotion à cause de moi, parce que j’ai lu leur rapport… »

Une collaboration de Stéphane Desjardins.

Lire la 1ère partie de l'article ici.

December 05, 2019

"Il faut écouter sa petite voix" - Frédéric Lalonde, PDG de Hopper


#Entreprendre au quotidien #Têtes d'affiche
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December 05, 2019

Il faut valider ce que notre instinct nous dit, selon Frédéric Lalonde, PDG de Hopper


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