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Francesco Ricasoli : repartir à zéro

Baron Francesco Ricasoli

« Si ça n’avait pas fonctionné, je me serais exilé en Sibérie! » C’est par ces mots que Francesco Ricasoli réagit lorsqu’on lui demande comment il a passé au travers de l’incroyable opération de relance de l’entreprise qui l’a vu naître.

Francesco Ricasoli dirige une de ces rares entreprises qui ont été fondées il y a… 878 ans! « Et encore, la famille s’était installée dans la région en l’an 1000; nous avons même une forteresse à notre nom à Malte, explique l’héritier de cette dynastie familiale, dont la fondation officielle de l’entreprise viticole remonte à 1141. On est ici dans le Chianti Classico, la campagne italienne, tout près de Sienne, au sud de Florence.

M. le Baron (il est le 32e du nom) donnait une présentation au dernier Rendez-Vous du Réseau M, le 19 novembre dernier, à l’Hôtel Bonaventure, à Montréal, en compagnie de Pierre Duhamel, directeur général du Réseau M. La salle, pleine à craquer, buvait (sans jeu de mots) les paroles du duo, qui expliquait l’évolution de l’entreprise au fil des siècles, avec moult photos du domaine et du château familial. Car M. Ricasoli y a été élevé. À chaque diapositive, la salle réagissait. Le décor rappelle les grandes séries historiques à la mode. Mais l’histoire, elle, est bien réelle.

« Pendant une certaine période, j’ai très peu dormi », a-t-il confié en entrevue, peu avant la présentation. Les changements se succédaient à un rythme d’enfer. C’était tout un pari. »

Son arrivée à la tête de l’entreprise familiale s’est faite dans des circonstances dramatiques. L’entreprise avait été vendue plusieurs années auparavant au géant Seagrams, qui a laissé péricliter la marque. Malgré tout, le domaine de 1200 hectares demeurait dans la famille et produisait le vin. Puis, la marque a encore changé de propriétaire, passant chez Constellation, ensuite à l’australienne Hardy, mais la qualité avait encore baissé. Un matin de 1993, M. Ricasoli, qui est alors photographe professionnel et qui se trouvait sur un bateau, reçoit un appel de son paternel : l’entreprise est au bord de la faillite, il faut faire quelque chose. Le fils met cartes sur table : « J’ai les pleins pouvoirs, je décide de tout, ou c’est non. » Papa accepte.

Rapidement, le dernier de la lignée organise une structure complexe avec l’assentiment des créanciers et un partenaire (qu’il a racheté depuis). Racheter la célèbre marque, qui avait perdu une bonne part de son prestige, n’a pas été de tout repos. Les Australiens se méfiaient : « Qui est ce type, disaient-ils. La famille avait un droit de préemption : on s’est retrouvés tous les actionnaires dans une pièce la veille de la faillite et on s’est dit : qu’est-ce qu’on fait maintenant? On m’a traité de fou. Mais j’ai finalement racheté l’entreprise. Je n’étais pas au bout de mes peines. »

« Mon plus grand avantage, c’est que… je n’y connaissais rien en vin, dit-il. J’avais les coudées franches pour prendre des décisions un peu folles selon les critères de l’industrie. »

On le traitait de cinglé

Un de ses premiers gestes : il détruit des milliers de bouteilles en cave, dont il juge la qualité médiocre. L’affaire fait grand bruit. Puis, il consulte experts, œnologues, agronomes, sommeliers, avocats, et entreprend de réformer le domaine. Mais l’opération est risquée financièrement. Qu’à cela ne tienne, M. Ricasoli crée une société parallèle avec ses banquiers et négocie pendant un mois avec ses créanciers pour racheter leur dette, un à un. Le refinancement est un succès, le repreneur épargne un million d’euros, mais l’entreprise en arrache. L’entrepreneur garde le cap : il veut que qu’elle devienne LA référence en matière de vin italien de qualité.

Pendant des années, il rénove le château et remplace progressivement toutes les vignes. Il refait également les cuves et modernise toute la chaîne de production. Il claque une fortune.

« Les traditions, c’est important, dit-il. Mais elles doivent être dynamiques, pas statiques. Il faut se renouveler, expérimenter. Dans notre cas, notre domaine avait quelque chose d’unique du point de vue morphologique et climatique. Nous avions un avantage. Il fallait alors trouver l’essence de notre cépage, créer une grosse révolution dans l’appellation », reprend-il alors que son agent, à ses côtés, reçoit une commande de 200 caisses de Colledilà de la SAQ pendant l’entrevue.

L’entreprise devient rapidement une destination touristique courue : le château de Brolio, avec ses murs de 14 mètres soutenant d’immenses terrasses boisées par endroits, domine des vignobles situés entre 180 et 490 mètres d’altitude, dans une région inondée de soleil aux hivers doux, rarement enneigés. Un vrai climat méditerranéen. Idéal pour une variété comme le sangiovese.

Vingt ans après cette relance, M. le Baron travaille toujours à améliorer le produit, notamment avec des chercheurs universitaires. Il continue de présider l’entreprise en déléguant l’essentiel des responsabilités, comme il l’a toujours fait : un style de gestion stratégique, qui laisse ses collaborateurs s’impliquer à fond. « L’équipe doit toujours être stimulée, passionnée, dit-il. Si j’accorde ma confiance, c’est parce qu’il faut laisser s’exprimer le talent. Par contre, parfois, il faut prendre des décisions très difficiles. Mais si vous ne le faites pas, vous manquez le train. »

Il se dit aujourd’hui très fier de son produit, qu’il qualifie d’élégant et de raffiné. Mais le chemin parcouru, lui, n’a pas été sans obstacles.

Une dernière image apparaît au-dessus de Francesco Ricasoli : une photo du château, illuminé par le soleil couchant, entouré de vignes. Une image idyllique, qui cache beaucoup de travail!

 

Une collaboration de Stéphane Desjardins

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