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Des défis différents et stimulants

Vous dirigez soit une compagnie par actions, soit une coopérative, soit un OSBL. Dans les trois cas, vous êtes entrepreneur. Dans les trois cas, vous avez besoin d’accompagnement.

Si elles répondent à des objectifs divergents, ces trois types d’organisations partagent plusieurs réalités pour atteindre leurs objectifs : elles doivent être bien gérées et adéquatement capitalisées, le rôle des dirigeants doit être clair, leur leadership s’exerce par l’exemple et non pas par autorité, leur expertise doit être reconnue. Le lancement et la croissance représentent un défi de taille pour leurs promoteurs.

Les entrepreneurs sociaux et capitalistes ont des caractéristiques communes : ce sont des révolutionnaires, car ils défoncent les portes et remettent en question les acquis, ils sont créatifs, déterminés, tenaces. Ils prennent leur cause à cœur et ne reculent devant rien, pas même les obstacles les plus rebutants. Ils veulent laisser quelque chose pour leurs enfants, leur communauté, ils veulent changer ou améliorer le monde.

Les entrepreneurs sociaux font ainsi face aux mêmes défis que les entrepreneurs capitalistes lorsqu’il s’agit de faire croître leurs organisations : difficultés de financement, de recrutement, d’organisation, de mobilisation.

Différentes, les entreprises sociales

Mais les entreprises d’économie sociale ont des avantages et des difficultés additionnelles. L’adhésion de la communauté permet souvent à ces organisations d’obtenir le soutien organisationnel et surtout financier en temps de crise ou de croissance intense. Ce critère est même déterminant pour les financiers sociaux.

Par contre, les entrepreneurs collectifs doivent souvent partager leur pouvoir avec différentes parties prenantes, notamment un conseil d’administration formé de bénévoles. C’est encore plus complexe avec les organisations ayant des employés. Le rôle de la direction et des administrateurs doit être clarifié, surtout dans le cas des coopératives de travailleurs. Fort heureusement, dans la majorité des cas, ce travail de structuration porte ses fruits et coopératives ou OBNL peuvent s’épanouir et croître sans subir de coûteux conflits de pouvoir.

Les entreprises d’économie sociale doivent aussi réinvestir dans leur mission toute forme de profit qu’elles réalisent avec leurs opérations, constatent Garry Lavoie, François Caron et Pierre Legault, mentors d’économie sociale s’exprimant à la caméra du Réseau M. Il y a donc une tension constante entre les ressources qu’il faut consacrer à la gestion, au développement et à sa finalité. Un directeur général doit jongler quotidiennement entre la rentabilité de l’entreprise et la réalisation de sa mission sociale. Pourtant, l’excellence opérationnelle permet justement de réaliser cette mission!

D’autre part, l’économie sociale est, par définition, un domaine où les décisions se prennent démocratiquement, c’est-à-dire collectivement. L’assemblée générale, le conseil d’administration et la direction ont tous leurs prérogatives. La première fixera les grandes orientations, les enjeux stratégiques et les décisions importantes. Le deuxième applique ces décisions du point de vue juridique et financier. La troisième gère l’organisation sur une base quotidienne. Mais ce processus demande que tous un chacun soit sur la même longueur d’onde, à tous les niveaux décisionnels.

Dans l’univers de l’économie sociale, on recherche généralement la prise de décision par consensus. Cette volonté de faire l’unanimité entraîne des débats qui peuvent s’étirer. Au pire, la décision se prendra à la majorité.

Les décisions prennent donc plus de temps qu’au sein des sociétés par capital-actions. Mais elles suscitent souvent une meilleure adhésion par la communauté. L’organisation s’en trouve renforcée. Par contre, un tel processus de décision entraîne parfois des conflits de personnalité, de perceptions, ou une désorganisation. Le mentorat prend ici une importance indéniable.

Accompagnés par des mentors

Le mentorat en économie sociale prend de l’ampleur au Québec depuis quelques années. De nombreux mentors, issus tant des milieux sociaux que du monde des affaires, s’impliquent dans les dyades.

Car les mentors s’intéressent avant tout à l’humain, au savoir-être, au développement des capacités relationnelles de leurs mentorés. C’est une relation basée sur la confiance réciproque. Tous les mentors vous le diront : ils apprennent autant de leurs mentorés que ces derniers bénéficient de la relation mentorale, qui s’établit dans le respect et la curiosité.

Si le mentor représente une figure de réussite, de compétence, d’expérience ou de sagesse, il devra tout de même se montrer à la hauteur des attentes de son mentoré. Ce dernier dit bénéficier de l’écoute attentive de son mentor, pour que ses réflexions doivent s’épanouir et aboutir à une prise de conscience et à des décisions éclairées, constructives, efficaces. Un mentoré doit sortir de ses rencontres mensuelles revigoré, stimulé, transformé. Le mentor est, en quelque sorte, un éclaireur qui ouvre de nouveaux chemins au mentoré.

Faire la différence

Quand Raphaëlle Bilodeau fut nommée directrice générale de La Pépinière, un OSBL créateur d’espaces collectifs, l’entreprise n’avait qu’une année d’existence. Elle traversait un moment charnière de son existence, même si elle avait remporté plusieurs prix. Car tout était à bâtir : « Il n’y avait pas de piliers, pas de fondations, pas de régie interne », explique la mentorée à la caméra du Réseau M.

« On m’a fortement recommandé de solliciter l’aide d’un mentor spécialisé dans la direction générale d’OBNL, reprend-elle. Rapidement, je me suis sentie soulagée, car je vivais beaucoup de pression. D’autant plus que l’entreprise venait de traverser une phase de croissance et s’apprêtait à en vivre une nouvelle, qui, je ne le savais pas encore, allait faire doubler le chiffre d’affaires. »

Mme Bilodeau est consciente qu’elle vit de gros enjeux, mais que l’entreprise n’a pas les moyens de ses ambitions. Car son conseil d’administration n’est pas encore complètement formé et elle s’attend à embaucher une trentaine d’employés en quelques semaines. « Mon mentor m’a surtout dit de respirer, confie-t-elle. Il m’a révélé que la plupart des entrepreneurs vivent ce genre de problème. Il a ajouté : on va ventiler ensemble et, tu verras, les solutions vont venir d’elles-mêmes dans ton esprit. »

« Je me sentais comme dans un huis clos, dit-elle. L’avantage de la relation mentorale, c’est qu’elle me permet d’évacuer des choses que le conseil d’administration ou certains employés n’ont pas besoin de savoir. Le mentor, en quelque sorte, prend un problème et le retourne comme si c’était une solution! »

Pour Mathieu Morin, directeur des ventes de la Coopérative de communication Belvédère, une démarche mentorale travaille avant tout sur le savoir-être : « On se remet en question et on vise à prendre la meilleure décision comme entrepreneur, affirme-t-il à la caméra du Réseau M. À la différence d’un coach, qui se penche sur un projet précis, un mentor travaille sur l’humain, le processus de décision de son mentoré. Il s’assure qu’ils ont analysé tous les angles possibles et ne privilégie aucun aspect. C’est ce que j’aime du mentorat : je chemine comme personne, alors je deviens un meilleur directeur au quotidien. »

M. Morin suggère à tout dirigeant d’une jeune entreprise d’économie sociale de s’intéresser au mentorat : « Comme gestionnaire, on est souvent appelés à prendre des décisions difficiles. Échanger chaque jour sur ces sujets peut affecter notre relation avec notre conjoint. Avoir l’écoute d’une personne d’expérience, qui nous conforte dans notre décision ou qui, au contraire, nous incite à continuer à réfléchir, fait une énorme différence. »

Isabelle Faubert Mailloux, directrice générale  du Réseau COOP, une fédération de coopératives gérées par des travailleurs, discute à la caméra avec Raymond Levac, chef mentor de la cellule économie sociale Montréal-Laval du Réseau M. Mme Mailloux s’est inscrite au programme comme mentorée, pour pouvoir conseiller le service par la suite à ses clients! « C’est avantageux de pouvoir se faire challenger par une personne externe à l’organisation, qui a un regard neuf sur ce qu’on fait. Je peux comprendre qu’au sein d’une entreprise coopérative, on hésite à faire appel au mentorat. On n’est pas seul au sommet, à prendre des décisions en solo. Dans une coop, on est entouré. On se demande pourquoi on irait chercher un mentor. Pourtant, ça en vaut réellement la peine. C’est une ressource qui fait une différence, on ne peut tout simplement se passer de cette expertise et de cette richesse, simplement pour obtenir d’autres points de vue. C’est une démarche très enrichissante pour le mentoré. »

M. Levac signale que le Réseau M déploie des mentors d’économie sociale dans toutes les régions du Québec. Si les mentors sont bénévoles, le service, lui, est très abordable pour l’organisme. D’autant plus que les mentors sont choisis pour leur expérience de l’économie sociale. « Ils reçoivent aussi une formation spécifique à l’approche mentorale. Il ajoute qu’un sondage récent indique que 93% des mentorés du Réseau M sont satisfaits de leur mentor, ce qui traduit la préoccupation de qualité du réseau », conclut Raymond Levac.

Pour en savoir plus :

https://www.youtube.com/watch?time_continue=160&v=skADKNuRf0I

https://www.youtube.com/watch?time_continue=111&v=Wi7PWZMW7bc

https://www.youtube.com/watch?time_continue=151&v=t4XN_PDBK-A

 

Cet article est une collaboration de Stéphane Desjardins.

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